Redescubrir el Estado, sin vuelta atrás
Tenemos que empezar a pensar nuevamente en el Estado y en su administración pública. No solamente porque distintas corrientes cuestionan su tamaño o sus funciones, sino porque, cualquiera sea el lugar que finalmente ocupe en la sociedad, las condiciones en las que deberá desempeñarse serán diferentes.
Para abordar esta discusión —sin pretender que sean exhaustivos o que tengan un orden preestablecido— existen elementos centrales en la agenda: planificar estratégicamente, hacerlo de manera consensuada, construir una nueva cultura organizacional y pensar nuevos roles para quienes trabajan en el Estado.
Planificar no debería reducirse a elaborar documentos o procedimientos. Un plan estratégico puede ser técnicamente impecable y, sin embargo, fracasar si quienes deben llevarlo adelante no lo reconocen como propio o si fue realizado de manera tecnocrática.
La participación y la construcción de acuerdos resultan necesarias para generar compromiso e involucramiento de los diferentes actores. El Consenso Federal por una Gestión Pública Profesional, que viene reuniendo a expertos, académicos y profesionales de todo el país, constituye una experiencia interesante para construir un espacio de debate sobre estos temas. El consenso no significa que todos piensen igual, sino reconocer que las políticas públicas se diseñan e implementan en organizaciones atravesadas por intereses, saberes, rutinas y perspectivas diferentes.
Hay un componente menos visible pero decisivo, la cultura organizacional. Las administraciones públicas tienen formas de hacer las cosas que no siempre aparecen en sus reglamentos. Existen rutinas, valores, hábitos, formas de relacionarse y maneras de entender el trabajo que pueden facilitar o bloquear cualquier proceso de cambio.
Pero esa transformación requiere también de funcionarios públicos preparados para nuevos escenarios. Imaginar el futuro de la administración pública supone pensar en el futuro de su empleo, qué perfiles se necesitan, qué conocimientos deben desarrollarse, cómo se capacita a sus trabajadores y qué condiciones permiten que esas capacidades permanezcan en el tiempo.
La transformación digital ofrece un ejemplo. No consiste solamente en incorporar inteligencia artificial o nuevos sistemas. Implica modificar procesos, desarrollar nuevas competencias, redefinir formas de interacción y construir una nueva cultura organizacional. La tecnología puede ser un instrumento de transformación, pero no transforma por sí misma. Pensemos en el paso del trabajador administrativo de cuello blanco al trabajador de cuello digital que incorpora esas tecnologías pero también su saber social dentro del espacio público.
Planificación, consenso, cultura organizacional y empleo público no son dimensiones independientes. La planificación define un horizonte; el consenso aporta legitimidad y capacidad de articulación; la cultura determina buena parte de las formas de interacción; y las personas que trabajan en el sector público pueden convertir ese proyecto en acción.
Tal vez uno de los mayores desafíos de las administraciones públicas sea dejar de pensar la transformación del Estado como una sucesión de organigramas, leyes y programas. Pero también dejar de pensarlo como un espacio para el clientelismo político y de generación de empleo, o, en el extremo opuesto, como un ámbito cuya transformación se limita al ajuste, la reducción de estructuras y la expulsión de capacidades y conocimientos históricos.
Hay que volver a poner al Estado en juego y planificar el que queremos, preguntándonos qué capacidades necesitamos construir, qué cultura organizacional estamos dispuestos a transformar y qué empleo público necesitamos para sostener ese Estado en el tiempo.
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