Sobrevivir con estrategia, el mandato para atravesar el contexto actual

En El arte de la guerra, Sun Tzu describe nueve tipos de terreno según las condiciones estratégicas del combate. El último y más extremo es el terreno de muerte: aquel del que no hay salida, donde el ejército está acorralado, con el enemigo al frente y un obstáculo infranqueable a la espalda. Su conclusión es contraintuitiva: ahí los soldados pelean con más ferocidad, porque ya no tienen nada que perder. «Arroja a tus tropas al terreno de muerte y sobrevivirán», escribe. La lógica de no tener alternativas —como el «quemar las naves» de Cortés, que en realidad las hundió— a veces saca lo mejor de cada uno.

Los empresarios argentinos conocen ese terreno mejor que nadie. Décadas de crisis, devaluaciones y reglas cambiantes los entrenaron para sobrevivir en condiciones que paralizarían a cualquier competidor externo. Esa capacidad de adaptación es una ventaja competitiva real y reconocida.

Pero hay un error que Sun Tzu también advierte, y es el que más se repite hoy: confundir el terreno de muerte con una licencia para actuar sin cabeza. El terreno de muerte no premia la desesperación; premia la ferocidad disciplinada. La diferencia entre sobrevivir y desangrarse está exactamente ahí.

El primer error es de diagnóstico. Durante décadas, el reflejo del empresario argentino fue surfear la tormenta: esperar que cambie el gobierno, que baje la inflación, que “vuelva la normalidad”. Ese reflejo tenía sentido cuando la anormalidad era local y cíclica. Hoy ya no: lo que se está reordenando es estructural y ocurre en el mundo entero.

El geopolitólogo Peter Zeihan lo plantea con claridad incómoda en The End of the World Is Just the Beginning: la globalización que conocimos entre 1945 y 2020 no fue el estado natural del comercio mundial, sino una anomalía histórica sostenida por dos pilares que se están cayendo. El primero es la Pax Americana: Estados Unidos garantizando el libre comercio global, algo que ya no tiene sentido para Washington. El segundo es la demografía: el mundo desarrollado envejeció primero y el resto lo siguió. Y este efecto es, según el autor, irreversible: el stock de jóvenes que tendría que estar entrando ahora a la adultez —los que en 20 años iban a ser los treintañeros productivos de la próxima generación— simplemente no nació en los años 90 y 2000 en las cantidades necesarias. Ese tren ya pasó.

Estos cambios se ven reflejados fundamentalmente en la fragmentación de la economía y de las cadenas de valor globales. Lo que durante tres décadas se resolvía con “producir donde sea más barato” hoy se resuelve con criterios de cercanía, confiabilidad y alineamiento geopolítico. El nearshoring y el friendshoring no son una moda: son estructurales y van a definir dónde se instala la próxima ola de inversión productiva.

Para el empresario argentino, la primera tarea no es esperar a que el panorama se aclare. Es asumir que el reordenamiento ya empezó y que cada trimestre de indecisión es un lugar en la fila que ocupa otro.

El segundo error es actuar mal: por pánico, por imitación o por urgencia mal canalizada. La misma fragmentación que genera la urgencia abre la ventana: América Latina —y el capital argentino y su mid-market en particular— queda bien posicionada en el nuevo mapa, cerca de mercados atractivos, con recursos energéticos y alimentarios que el mundo va a necesitar, y lejos de las líneas de conflicto. Pero las ventanas geopolíticas no esperan. Actuar con estrategia significa tres cosas concretas.

Primero, mapear con inteligencia dónde está la demanda real. La reconfiguración no es pareja: hay sectores que concentran el movimiento —energía, agroindustria, tecnología, logística— y eslabones específicos donde se crea valor nuevo. La pregunta no es genérica sino quirúrgica: ¿en qué parte exacta de qué cadena tengo una ventaja real y qué me falta para capturar ese espacio antes que otro? Esa pregunta requiere análisis, no intuición. Y el momento para hacerla es ahora.

Segundo, estar permanentemente investor ready. La mayoría de las empresas del mid-market se preparan para una transacción cuando la oportunidad ya está encima, y ahí descubren números desordenados, contingencias sin resolver o una historia que no saben contar convincentemente frente a un inversor. Prepararse entonces es tarde: el proceso se alarga, el valor se erosiona y la oportunidad se pierde. Estar investor ready es un estado permanente.

Tercero, construir el mapa de relaciones correcto. En un terreno de muerte sobrevive el ejército que pelea coordinado. ¿Con qué socios se puede escalar? ¿Quién tiene acceso al comprador o al inversor correcto? ¿Con que alianzas se puede escalar? Ninguna de estas preguntas se responde operando en soledad.

Los empresarios argentinos ya demostraron que saben sobrevivir. La pregunta de esta década es si van a hacerlo con estrategia —sabiendo dónde posicionarse, con los números en orden y el mapa de relaciones correcto— o simplemente desangrándose. Esa diferencia define quién captura el valor que este ciclo va a generar y quién lo mira desde afuera.

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