Tomar decisiones con mapas viejos
La inteligencia artificial ya empezó a transformar hospitales, empresas, universidades y gobiernos. Sin embargo, el principal desafío que se observa no es tecnológico. Es humano. Estamos intentando tomar decisiones en un contexto completamente nuevo con modelos de liderazgo diseñados para otro mundo.
Hace más de 20 años trabajo en proyectos de transformación institucional dentro de sistemas de salud. En los últimos años, además, coordino un programa federal que reúne a mujeres en posiciones estratégicas de ministerios, hospitales y organizaciones de todo el país. Hay algo que aparece una y otra vez en esas conversaciones, el agotamiento de los modelos tradicionales de conducción.
La aceleración tecnológica, la sobrecarga de información y la creciente complejidad de los problemas modificaron las condiciones bajo las cuales se lidera. Sin embargo, muchas organizaciones todavía funcionan con lógicas pensadas para estructuras más estables, previsibles y jerárquicas.
La discusión sobre inteligencia artificial suele quedar atrapada entre el entusiasmo ingenuo y el miedo al reemplazo. Pero la pregunta importante es otra, ¿qué capacidades humanas se vuelven más relevantes cuando las máquinas empiezan a hacer parte del trabajo cognitivo?
La IA puede procesar datos, automatizar tareas y aumentar la velocidad de análisis. Lo que no puede hacer es reemplazar criterio, sensibilidad contextual, escucha ni capacidad de construir confianza. Y justamente esas capacidades empiezan a volverse centrales para liderar en escenarios complejos.
En salud esto se vuelve especialmente visible. Es uno de los sectores más atravesados por la tensión entre tecnología y humanidad. También es uno de los ámbitos donde persiste una paradoja difícil de ignorar: aunque las mujeres representan cerca del 70% de la fuerza laboral, siguen ocupando una minoría de los cargos directivos.
La discusión no es solamente de equidad. También es estratégica. ¿Qué perspectivas quedan afuera de los espacios donde se toman decisiones críticas?
Pero el problema excede incluso la cuestión de género. Lo que empieza a entrar en crisis es una idea de liderazgo basada exclusivamente en el control, la hiperdisponibilidad y la autoridad vertical.
Los contextos actuales exigen otra cosa: mayor capacidad de adaptación, trabajo en red, integración de miradas diversas y construcción colectiva de soluciones. Exigen líderes capaces de aprender, desaprender y reinterpretar la realidad en tiempo real.
La tecnología avanza más rápido que nuestra capacidad institucional para comprender sus implicancias humanas. Y quizás por eso el desafío más urgente no sea incorporar inteligencia artificial, sino desarrollar liderazgos con mayor conciencia, criterio y lectura del contexto. Porque el riesgo no es que las máquinas piensen como humanos.
El verdadero riesgo es que los humanos sigamos tomando decisiones como si el mundo no hubiera cambiado.
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