Hacer crecer el negocio o potenciar la rentabilidad: el falso dilema que aún hoy condiciona la estrategia empresarial

Durante años, hemos asistido a debates sobre escenarios que parecían obligar a tomar una decisión estratégica: focalizarse en crecer, satisfacer nuevas demandas y ganar mercado, o concentrarse en ser eficientes, mejorar los márgenes e incrementar el retorno de la inversión. Qué resultaba prioritario y qué se encararía después.

La rapidez en que los negocios evolucionan ha traído una nueva realidad a los Directorios: los caminos deben ser convergentes; crecimiento y rentabilidad deben complementarse y apalancarse. Deben ser las energías del yin y el yan en los negocios.

En un contexto como el argentino, donde se han sucedido escenarios económicos cambiantes, con ciclos expansivos seguidos de crisis recesivas que se repitieron cíclicamente, resultaba habitual ver estrategias empresariales que también cambiaban rotundamente su orientación.

Aquellas etapas donde el principal indicador de éxito era ganar participación de mercado, ampliar operaciones, incorporar nuevos clientes o desarrollar una gama de productos y servicios más amplia y sofisticada. Apalancar el crecimiento era el objetivo central donde se concentraba la energía de la organización, convencidos que “no debemos dejar pasar esta oportunidad de vender más” y “con el tiempo los resultados van a llegar solos”.

Con esa visión muchas empresas incorporaron tecnología, ampliaron estructuras y sumaron procesos para acompañar la expansión del negocio. Sin embargo, no siempre esas decisiones estuvieron acompañadas por una revisión integral del modelo operativo. El resultado es que, en muchos casos, la complejidad creció al mismo ritmo que la actividad.

Procesos que se duplicaron, estructuras que fueron sumando niveles de decisión, información dispersa entre distintas áreas, costos crecientes, circuitos que se vuelven más lentos e inversiones que no siempre generan el impacto esperado son algunos de los efectos nocivos de una estrategia tan sesgada.

Así se llegaba a aquellas etapas donde el mandato principal era mejorar los resultados económicos, reducir costos inmediatamente y maximizar la rentabilidad, esta vez convencidos que “no podremos subsistir si no mejoramos el EBITDA” y “con el tiempo recuperaremos capacidad financiera para volver a crecer”. Balances con mejores números que, en muchos casos, vinieron acompañados de un empobrecimiento de las capacidades organizacionales.

Estructuras diezmadas, solo capaces de sostener la operación, sin incentivos para la innovación. Productos estandarizados y niveles de servicio básicos, solo competitivos por costo. Pérdida de reconocimiento social y valor de marca. Modelo de decisión hiper concentrado y evolución dependiente del Top Management.

Hoy, la conversación en los directorios empezó a cambiar: el crecimiento y la rentabilidad son propósitos concurrentes.

Más allá del contexto particular de cada industria, en el cual los desafíos y oportunidades tienen características diferentes, se aprecia una agenda directiva que exige metas consistentes de crecimiento junto con las de generación de valor y resultados.

No es casual que este planteo haya ganado espacio. De acuerdo con Gartner, en una encuesta realizada entre más de 200 CFOs, el 56% ubica el cumplimiento de objetivos de optimización de costos entre sus cinco principales prioridades para 2026, mientras que el 51% prioriza mejorar la precisión y la calidad de las proyecciones financieras. Los resultados reflejan una agenda en la que el crecimiento sigue siendo un objetivo, pero convive con una mayor disciplina en la gestión y una mirada cada vez más enfocada en la rentabilidad.

El desafío, entonces, pasa por entender cómo funciona el negocio de punta a punta, por direccionar adecuadamente los esfuerzos en vender más y, al mismo tiempo, identificar dónde se genera valor, dónde se pierden recursos y qué decisiones pueden tener un mayor impacto sobre los resultados.

En ese escenario, la tecnología sigue siendo una aliada estratégica, pero también obliga a revisar algunas expectativas. La inteligencia artificial, la automatización y las plataformas de gestión pueden acelerar mejoras importantes, siempre que se implementen sobre procesos bien diseñados y modelos operativos consistentes. Cuando eso no ocurre, el riesgo es digitalizar ineficiencias en lugar de resolverlas.

Desde nuestra experiencia acompañando procesos de transformación en empresas de distintas industrias en Argentina, observamos que las organizaciones que logran mejorar su rentabilidad tienen algo en común: dejan de analizar cada área por separado y comienzan a gestionar el negocio de manera integral. Revisan procesos de punta a punta, simplifican circuitos, eliminan actividades que no agregan valor, mejoran la calidad de la información y fortalecen la capacidad de tomar decisiones basadas en datos.

Mejorar rentabilidad no significa renunciar al crecimiento y vivir en un proceso permanente de reducción de costos. Significa construir organizaciones más ágiles, más productivas y con mayor capacidad para asignar sus recursos allí donde generan el mayor impacto para el negocio.

Las empresas argentinas seguirán necesitando crecer para competir. Pero la ventaja competitiva no estará únicamente en cuánto crecen, sino en su capacidad para transformarse y lograr resultados sostenibles que potencien y realimenten su crecimiento.

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