Anna Sbuttoni: “Tuvimos cuatro meses consecutivos de tráfico récord y publicamos menos historias”

Durante años, buena parte de la industria periodística confundió crecimiento con cantidad: más notas, más clics, más tráfico. Pero en los prestigiosos medios británicos The Times y The Sunday Times decidieron recorrer el camino inverso. La apuesta fue publicar menos historias, aunque más relevantes, mejor editadas y diseñadas desde el inicio para generar impacto en un modelo basado en suscripciones.

Anna Sbuttoni, subdirectora de Estrategia Digital de ambos medios, sostiene que el verdadero cambio no fue tecnológico sino cultural. La redacción tuvo que aceptar conversaciones incómodas sobre notas con baja lectura y redefinir qué tipo de periodismo vale realmente la pena pagar. El objetivo dejó de ser el volumen para enfocarse en construir un hábito diario de lectura entre los suscriptores.

En la entrevista con LA NACION, la ejecutiva también cuestiona varios dogmas de la transformación digital: desde la obsesión por las métricas vacías hasta la idea de que SEO implica resignar identidad editorial. Para ella, el desafío no es obedecer al algoritmo sino encontrar el punto de intersección entre aquello que buscan las audiencias y aquello que el medio sabe hacer mejor.

El criterio editorial sigue siendo fundamental, y los datos son una pieza del rompecabezas”

Con una mirada pragmática y poco afecta la exageración -algo cada vez más escaso en la industria-, plantea además que la transformación digital sólo funciona cuando ocurre integrada a la redacción y no como un área paralela. “Me aseguraría de que el talento digital esté integrado dentro de la redacción desde el primer día”, resume.

- En un momento en que muchas organizaciones periodísticas todavía confunden volumen con valor, ustedes parecen haber apostado por lo contrario. ¿Qué tuvo que cambiar culturalmente en la redacción para que “menos” no sonara a resignación, sino a ambición?

- El cambio cultural estuvo en cómo encaramos esto desde el principio. Mostramos el detrás de escena del “por qué” teníamos que cambiar, lo que implicó asumir la realidad de que algunas de nuestras historias tenían pocas lecturas y bajo engagement, y también revisar críticamente qué estábamos haciendo y qué sentíamos que representaba The Times. Sabíamos que, como negocio basado en suscripciones, teníamos que producir periodismo de calidad por el que realmente valga la pena pagar y que no se pueda encontrar en otro lado. Eso lleva tiempo y esfuerzo.

Acabamos de tener cuatro meses consecutivos de tráfico récord, y publicamos menos historias. No se trata sólo de la cantidad de historias: se trata de hacer mejores historias, de asegurarnos de que tengan impacto y lleguen a tiempo”

- Y la parte de “menos” en la ecuación no tiene que ver con ahorrar costos o reducir personal, sino con usar los recursos que tenemos de la manera más efectiva posible.

- Trabajamos mano a mano con los editores más experimentados para analizar los datos todos los días, y eso implicó muchas conversaciones difíciles. Pero celebramos el progreso y construimos confianza en que íbamos por el camino correcto. Acabamos de tener cuatro meses consecutivos de tráfico récord, y publicamos menos historias. No se trata sólo de la cantidad de historias: se trata de hacer mejores historias, de asegurarnos de que tengan impacto y lleguen a tiempo. Parte de nuestro recorrido es lograr que los editores piensen y encarguen historias pensadas primero para digital, incluyendo cómo se ven y se sienten en un teléfono, la extensión de la nota y los visuales. Ese es el lado de calidad de la ecuación. Muchas áreas del negocio estuvieron involucradas, incluyendo trabajo técnico de SEO y apoyo de marketing. En el camino, la conversación cambió respecto de cuál debía ser nuestro objetivo y elegimos enfocarnos en fomentar el hábito diario entre nuestros suscriptores. Toda la empresa está alineándose detrás de ese objetivo. Nuestra tasa de retorno diario está hoy en su punto más alto.

- Cuando se habla de una estrategia de “menos y mejores historias”, casi siempre se piensa en términos editoriales. ¿Cuánto de esa decisión es, en realidad, una filosofía de producto?

- Llevamos el enfoque de “menos y mejor” a todo lo que hacemos, incluido el diseño de producto de la app, que es nuestro activo más importante porque allí es donde más del 70% de los suscriptores leen The Times. Buscamos que la cobertura se sienta viva, fácil de consumir y procesar, y que las piezas de alto valor tengan la prominencia que merecen. También extendimos esta lógica a redes sociales, donde cerramos muchas cuentas para enfocarnos mejor en nuestra producción central, y a los newsletters, donde reevaluamos y simplificamos lo que producimos.

- Hoy las audiencias ya no parecen ser un departamento mirando planillas desde un rincón de la sala, sino una función que ayuda a moldear las decisiones editoriales. ¿Cómo se gana ese lugar sin que los periodistas sientan que los datos les dicen qué publicar?

- El criterio editorial sigue siendo fundamental, y los datos son una pieza del rompecabezas. La mejor manera de influir en las decisiones editoriales es hablar, mostrar cómo llegaste a una conclusión y luego volver con los resultados. Así es como se construye confianza.

- Trabaja en la intersección entre lo editorial, los datos y el desarrollo de audiencias. ¿Cuál es la tensión más difícil de administrar cuando esas tres fuerzas no empujan en la misma dirección?

- Creo que ahí es donde entra en juego el criterio editorial. Mi trabajo es arte y ciencia, y la parte más difícil -pero también la más gratificante- es caminar esa línea.

Llevamos el enfoque de “menos y mejor” a todo lo que hacemos, incluido el diseño de producto de la app, que es nuestro activo más importante porque allí es donde más del 70% de los suscriptores leen The Times”

- ¿Y cuál es la diferencia entre una historia que “funciona bien” y una que realmente fortalece la relación entre un medio y sus suscriptores?

- Odio el término “funciona bien” porque en realidad no te dice nada, y a veces aparecen mitos y leyendas en la redacción sobre qué funciona y qué no. Yo trato de ser más específica. Necesitamos ser específicos respecto de qué estamos midiendo para entender realmente el valor. Por ejemplo, podés mirar la cantidad de comentarios debajo de una nota, pero el siguiente paso es medir la calidad de la conversación y no sólo el volumen, y eso es algo que acabamos de desarrollar. Al final, todo conduce al gran objetivo de construir hábito diario entre los suscriptores, y me gusta ese objetivo porque incentiva la calidad.

- Durante años, el SEO (search engine optimization, por su sigla en inglés) fue sinónimo de oportunismo, títulos inflados y obediencia al algoritmo. ¿Cómo se construye hoy una estrategia sofisticada de búsqueda sin sacrificar identidad editorial en el proceso?

- El mejor lugar para nosotros está en el diagrama de Venn, entre aquello que les interesa a los suscriptores y aquello que mucha gente está buscando. En la práctica, eso puede ser un análisis profundo y contextualizador de un experto como Mark Urban respondiendo una pregunta simple y orientada a búsqueda, como por qué Estados Unidos está atacando Irán. O puede ser un análisis de datos de largo plazo o una herramienta de seguimiento (tracker) que ayude a los lectores a tomar decisiones. En ambos casos, estamos sirviendo a los suscriptores y atrayendo nuevas audiencias. También está el aspecto técnico del SEO, que es un bloque fundamental de cualquier sitio. La mayoría de las buenas prácticas de SEO se traducen hoy, simplemente, en una buena experiencia para el lector.

- En redacciones con una marca tan fuerte como The Times y The Sunday Times, ¿cómo evitan que la obsesión por la distribución termine homogeneizando la voz del medio?

- La verdadera pregunta sobre alcance y distribución es cómo destacarse en un mercado saturado y competitivo, y por eso es tan importante proteger la voz de la publicación y ser fiel a la marca. Al final, eso es lo que va a conectar mejor con tu audiencia, aunque no le hable a todo el mundo.

- ¿Qué práctica siguen manteniendo muchos medios por inercia y hoy le parece obsoleta?

- Muchas redacciones trabajan just in time (justo a tiempo), sobre el cierre, como siempre se hizo. Creo que el secreto para publicar menos y mejores historias y generar impacto es una planificación anticipada mucho más profunda, y eso en sí mismo implica un cambio cultural. Los editores tienen que reunirse en conferencias en momentos clave del día, y eso sigue siendo muy importante, pero estoy segura de que la mayoría de las redacciones podrían repensar cómo organizan esas reuniones para que sean lo más prácticas posible.

- Muchas redacciones todavía miden el éxito con métricas rápidas de mostrar, pero pobres para explicar valor. ¿Qué indicadores mira para distinguir entre un verdadero logro y una ilusión estadística?

- Tenemos una herramienta interna de analítica, Times Editorial Data (TED), que clasifica las historias según los minutos de atención de los suscriptores y ese es siempre nuestro punto de partida. Combina lecturas de suscriptores y tiempo promedio de permanencia para tener una idea más integral de alcance y engagement. También miramos tendencias a lo largo del tiempo, porque eso ayuda a construir una imagen más clara de qué está funcionando y qué no. Y además hablamos directamente con los suscriptores, a través de encuestas o focus groups, para seguir su percepción sobre The Times y ayudar a validar el desarrollo de producto.

- En un ecosistema donde Google cambia, Discover cambia, las plataformas cambian y ahora incluso las búsquedas están siendo redefinidas por la IA, ¿qué parte de la estrategia digital de un medio tiene que seguir siendo flexible y qué parte nunca debería cambiar?

- Nunca deberíamos cambiar nuestro compromiso central con los suscriptores y debemos profundizar esa relación directa, sabiendo que hay muchísimas variables en el ecosistema. Y respecto de esas variables, ahí es donde podemos experimentar.

- ¿Qué tipo de historias descubrieron que parecían pequeñas dentro de la agenda general, pero terminaron siendo enormes para la fidelidad de los lectores?

- Nuestros columnistas son muy importantes para la retención de lectores, y cubrimos áreas más de nicho -por ejemplo, dentro del deporte o incluso de la cobertura internacional- que tal vez nunca tengan audiencias masivas, pero sí generan lealtad.

- Cuando un medio histórico acelera su transformación digital, siempre existe un riesgo: modernizarse tanto que termine volviéndose irreconocible. ¿Cómo se innova sin romper ese contrato emocional que un título centenario tiene con sus lectores?

- El progreso más auténtico en transformación digital surge de trabajar mano a mano con los editores y la redacción, haciendo cambios graduales y validándolos permanentemente. Nada cambia sin la aprobación de los editores de The Times y The Sunday Times, y el objetivo también es llevar a los lectores con nosotros en ese proceso.

- Y si hoy tuviera que rediseñar desde cero la relación entre una redacción premium y su audiencia digital, ¿qué eliminaría desde el primer día porque genera ruido, fatiga o una falsa sensación de crecimiento?

- Me saltearía la parte en la que todos se obsesionan con el tráfico y las pageviews (páginas vistas), y me enfocaría en darle a la gente el espacio para crear periodismo exclusivo y de calidad, fiel a la marca, realmente digno de ser pagado y promovido de la manera correcta. Esa audiencia de calidad va a llegar igual. Y para que eso ocurra, avanzaría rápido más allá de la etapa en la que existe una operación digital separada y me aseguraría de que el talento digital esté integrado dentro de la redacción desde el primer día.

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