Empresa agropecuaria: un cambio de conducta donde la organización reina y el “vamos viendo” no es una opción

Tradicionalmente, muchos productores agropecuarios dedican más tiempo a las cuestiones productivas que a los temas administrativos y a la organización interna de la empresa. Esa conducta se podía permitir en tiempos de márgenes holgados, pero ese tiempo se está acabando. Además, el “vamos viendo los papeles sin apuro” pueden convertirse en el primo hermano del desorden y de las sorpresas desagradables, se indica en un informe de Gestor Max.

Por otra parte, en el contexto actual, el desorden administrativo tiene un costo financiero directo altísimo. Un claro ejemplo es lo que puede pasar con el SISA. No contar con procesos claros para la presentación en tiempo y forma de las declaraciones juradas de siembra, existencias o producción puede hacer que la empresa caiga de categoría en el scoring fiscal (pasar de Estado 1 a Estado 2 o 3).

Esto se traduce inmediatamente en mayores retenciones de IVA y Ganancias, demoras crónicas en las devoluciones de saldos a favor y una pérdida enorme de liquidez. “El desorden ya no es un problema de papeles demorados; es una penalización financiera directa”, advierte Jan Jencquel, gerente operativo de Gestor Max.

“Si los organismos fiscalizadores operan con algoritmos y cruces de datos inmediatos, el productor debe profesionalizar su administración interna con procesos igual de robustos para evitar contingencias legales y multas”, aconseja.

En los últimos años, gradualmente, la conducta empresaria poco comprometida con la administración profesional está cambiando, porque hacen falta indicadores, seguimiento y organización interna para desarrollar una gestión profesional de la empresa. En otras palabras: se deben desarrollar procesos escritos que indiquen a cada uno qué y cómo hacer, para qué se hace y qué registros se deben mantener. Estos protocolos “permiten trabajar de manera enfocada, coordinar equipos de trabajo y escalar el crecimiento institucional”, afirma el experto.

En una empresa profesional, “un proceso es una serie de actividades organizadas, orientadas a obtener un resultado determinado”. En el ámbito de las empresas agropecuarias, la implementación de procesos adquiere una trascendencia fundamental por la brecha física que suele existir entre el lugar donde se origina la información —el campo— y el sitio donde generalmente se lleva a cabo su procesamiento —la oficina—, lo que puede generar desconexión. En ese escenario, el establecimiento de procesos definidos se vuelve la herramienta clave para asegurar una gestión ordenada y eficiente”, asegura Jencquel.

En términos simples, cada proceso funciona como un sistema que se activa mediante un input —un disparador u orden inicial— para ejecutar una serie de tareas estandarizadas. Al concluir, se genera un output o resultado que puede marcar el final de la tarea o transformarse en el disparador del siguiente eslabón. Ejemplos de estos disparadores pueden ser el cumplimiento de un trabajo en una fecha específica, la entrada de comprobantes o cualquier actividad que demande atención de forma regular.

El objetivo de un proceso es la estandarización definiendo una metodología uniforme para las tareas recurrentes, ya que carece de lógica sistematizar acciones excepcionales. Para lograrlo, es fundamental realizar un relevamiento junto a quienes ejecutan la tarea cotidianamente, que conocen todos los “dimes y diretes” de la cuestión, mediante la aplicación de un sentido crítico que permita identificar oportunidades de mejora, simplificación o, quizás, eliminación. “Hay que evitar caer en el error de perfeccionar procedimientos que, simplemente, no deberían existir”, alerta Jan.

Tras relevar el proceso, el siguiente paso es formalizarlo mediante una documentación textual accesible para todo el equipo, que sirva como una guía de consulta permanente. A grandes rasgos, suelen contemplar los siguientes puntos:

Redactar el proceso es solo el primer paso; el verdadero desafío es llevarlo a la práctica. Esto requiere, antes que nada, el compromiso de la dirección. “Desde los mandos más altos se debe estar completamente alineados con el camino que se busca tomar”, subraya Jencquel.

El segundo paso es una comunicación interna clara del proceso para que todo el equipo sepa que existe, qué tareas le corresponden y qué se espera de ellos, dice el informe.

¿Debemos desentendernos una vez que los procesos han sido redactados e implementados?, se pregunta y responde que en absoluto. “Requieren de un seguimiento y revisión regular manteniéndose siempre bajo la filosofía de la mejora continua, que consiste en la búsqueda incesante del próximo aspecto a optimizar”, aconseja el experto.

La implementación adecuada de procesos impacta de forma directa en la optimización de las “horas hombre”, al eliminar la necesidad de pensar cada vez cómo actuar ante tareas recurrentes. Del mismo modo, contar con documentación clara sobre el qué, cómo y cuándo de las tareas facilita la expansión de la empresa y la formación de nuevos equipos disminuyendo progresivamente los costos de capacitación. Finalmente, la estandarización permite una planificación estratégica y proyectar con precisión la ejecución de las tareas. “Mientras que una carga laboral sin circuitos claros genera estrés, un flujo de trabajo ordenado se convierte en verdadero planeamiento”, concluye el directivo.

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