El mundo de los negocios atraviesa cambios estructurales
Si en el pasado las inversiones se orientaban a proyectos confiables con retornos previsibles y estabilidad, hoy el foco está puesto en iniciativas disruptivas que llegan al mercado sin estar completamente maduras. El momento de llegada al mercado se volvió crítico, incluso por encima de la certidumbre financiera: cualquier plan con un retorno de inversión a cinco años tiene escasas probabilidades de conseguir financiamiento.
Como consecuencia, muchas organizaciones operan en una suerte de “modo” permanente: lanzan rápido, escuchan al mercado y ajustan sobre la marcha. El problema es que esta lógica convive con una paradoja: al mismo tiempo que se aceptan productos en evolución, los usuarios son cada vez menos tolerantes a las malas experiencias. Si algo falla, simplemente se descarta. No hay segundas oportunidades.
Esta tensión no se limita al desarrollo de productos. También se observa en la gestión del talento. Procesos de selección que antes eran largos y exhaustivos hoy se aceleran notablemente, empujados por la necesidad de responder al negocio. La consigna suele ser cubrir posiciones con rapidez y, en muchos casos, la corrección llega recién sobre la marcha, con impacto directo en las personas. El costo humano de esa ecuación rara vez aparece en los reportes de gestión.
Este escenario plantea un dilema central para las empresas: ¿Cómo ser ágiles sin resignar calidad?, ¿Cómo moverse rápido sin deteriorar la relación con clientes y colaboradores?
La adopción de inteligencia artificial expone esta tensión con particular claridad. Según una encuesta global de la consultora global PwC, la mayoría de los directores ejecutivos reconoce que sus empresas aún no obtienen un retorno financiero claro de sus inversiones en IA: solo el 30% reporta un aumento de ingresos y el 26% una reducción de costos, mientras que más de la mitad afirma no haber obtenido beneficios en ninguna de las dos dimensiones.
La urgencia por adoptar la IA lleva a implementar desde la herramienta y no desde el problema, y eso tiene un costo. El negocio manda; la tecnología acompaña. Y cuando ese orden se invierte, el costo lo pagan los resultados.
Desde mi experiencia, los cambios de alta velocidad pueden generar oportunidades excepcionales y acelerar transformaciones que en el pasado llevaban años. Pero también producen estrés y desgaste en quienes no logran adaptarse al mismo ritmo. Cuando eso ocurre, las organizaciones se exponen a perder talento valioso.
Según un estudio de la firma de análisis McKinsey, aquellos con altos niveles de resiliencia y adaptabilidad tienen más del triple de probabilidades de mostrar un fuerte compromiso con su trabajo y casi cuatro veces más de incrementar comportamientos innovadores. Este dato es relevante, puesto que significa que invertir en la adaptabilidad de los equipos tiene un retorno concreto sobre la innovación y el compromiso. En definitiva, quienes más sufren esta dinámica somos las personas.
Para mitigar el impacto, quienes cuentan con responsabilidades directivas deben entender una distinción fundamental: hay una diferencia entre aceptar ciertos márgenes de error para ganar velocidad y directamente ignorar el impacto del cambio en las personas. Puedo planificar que parte del equipo no se adapte a una nueva herramienta y gestionar ese proceso con métricas, tiempos y decisiones claras. Eso es una estrategia. Lo que no se puede hacer es implementar algo sin medir, sin comunicar y sin acompañar. Eso no es agilidad: es una mala práctica.
Por eso resulta esencial fomentar el desarrollo de habilidades que permitan transitar momentos de cambio acelerado. El contexto actual empuja, muchas veces, a ir en contra de una orientación: hacer las cosas mejor, con más control y mayor calidad. La época pide avanzar rápido. Y en mercados altamente competitivos, quienes no logran adaptarse corren el riesgo de quedar fuera.
Aferrarse a lo seguro, proteger la propia parcela y seguir reglas pensadas para otra era ya no alcanza. El desafío no es elegir entre velocidad y calidad, sino aprender a gestionar ambas simultáneamente.
La transformación no es una carrera de velocidad: es un proceso estratégico que requiere visión de negocio, gestión del cambio y ejecución disciplinada. Animarse a avanzar aun cuando resulte incómodo y contraintuitivo no solo es una condición para competir: también es una forma de mantenerse abierto, activo y ágil.
El autor es vicepresidente senior y director para América Latina en Aditi Consulting
