LIMA.- Flybondi planea despegar con fuerza este verano. Tras el ingreso de COC Global, de Leonardo Scatturice, como principal accionista, la low cost anunció que vivirá una temporada récord: casi duplicará su capacidad y la cantidad de vuelos con la incorporación de 10 aviones bajo la modalidad wet lease (alquiler de aeronave y tripulación).
En diálogo con LA NACION, su CEO, Mauricio Sana, aseguró que la llegada del nuevo socio permitió recuperar la confianza del sector y de los proveedores. “Ya logramos reinstaurar la confiabilidad técnica —que todos los vuelos programados salgan— y ahora apuntamos a mejorar la puntualidad, evitando demoras mayores a 15 minutos”, explicó.
–Ustedes están con una apuesta fuerte de cara al verano, pero ¿cómo creen que pueda impactar en la demanda una suba del dólar poselecciones?
–A lo largo de este año el dólar ha subido un 25% y, según las estadísticas de la ANAC, el mercado doméstico en general está creciendo a un ritmo del 10 u 11% interanual, y el mercado regional por arriba del 12%. Entonces, cuando uno ve eso, empieza a hacerse otras preguntas que tienen que ver con qué tan resistente es el pasajero argentino ante esas fluctuaciones del tipo de cambio. Y si miramos hacia atrás, veremos que es muy resistente, porque desde la salida de la pandemia el mercado no ha dejado de crecer, incluso con subas del 150% o 200% en el tipo de cambio en algunos años. Por ahora, pareciera que la demanda no tiene una afectación real por el tipo de cambio, al menos en la situación actual. Por otro lado, durante el verano estamos incrementando la oferta en línea con la demanda esperada. Ya detectamos ese nivel de demanda que puede suplir la oferta que tenemos, con lo cual apostamos a que, pase lo que pase con las elecciones, el verano mantendrá crecimientos del 10 o 12% y podrá absorber la capacidad que estamos incrementando. Además, este año estamos cambiando un poco el mix del servicio: normalmente operamos 90% vuelos domésticos y 10% internacionales, pero en verano será casi un 70/30. Ese equilibrio no debería verse afectado por el contexto electoral. También observamos que se está trabajando para evitar cambios abruptos del tipo de cambio poselecciones.
–Los mantenemos muy alineados a la inflación. En pesos, el aumento puede ser cercano al 18 o 20%, que es el acumulado de la inflación. Es difícil hablar de precios nominales porque hay que ver qué pasa con el combustible y con el dólar.
–Cuando anunciaron que duplicaban la operación, usted mencionó que el accionista entendía la necesidad de hacerlo. ¿Buscan recuperar la senda de crecimiento?
–Sí. La entrada del nuevo accionista reforzó ese objetivo de crecimiento y de restauración de la operación. COC entra con una visión de recuperar la operación de Flybondi y, a partir de ahí, empezar a crecer. Creo que la primera etapa, que era recuperar la operación, está bastante lograda. Si se ven los últimos reportes de la ANAC, la confiabilidad técnica está superada. Ahora trabajamos en la puntualidad, que es el segundo paso, y luego podremos abordar el crecimiento en temporada alta con el mismo proyecto del año pasado: expandirnos a través de una flota wet lease o ACMI, que nos permite ser más flexibles. El accionista entendió esa dinámica y acompaña con inversión, tanto para crecer como para replegarnos en temporada baja. Los meses de abril a junio son difíciles en toda la región, no solo en Argentina. El juego es cómo expandirnos en temporada alta y ajustarnos luego a la verdadera demanda de la baja.
–Usted dijo que ya habían logrado la confiabilidad técnica y ahora iban por la puntualidad. ¿En qué estado está la compañía en ambos aspectos?
–La confiabilidad técnica significa que los vuelos programados salgan, que fue el problema del último trimestre del año pasado. Llegamos a tener una confiabilidad del 90%, es decir, que de cada 100 vuelos, 10 se cancelaban por motivos internos. Hoy eso está superado: estamos nuevamente en 99%. Ahora trabajamos en la puntualidad. A nivel industria se mide a 15, 30 y 60 minutos. Nuestra puntualidad a 60 minutos está en 98%, pero la de 15 minutos, que es la más visible, está entre 60 y 70%. Buscamos mejorarla.
–¿Cómo puede impactar el IVA que se aplicará a los pasajes en Brasil y la tasa aeroportuaria que quiere imponer Lima?
–Por desgracia, algunos países ven esta industria como una oportunidad de generar ingresos. Las rutas que abrimos están pensadas principalmente para pasajeros argentinos. En nuestra operación a Río de Janeiro, por ejemplo, entre el 75 y el 80% de los pasajeros son argentinos, y el argentino ya está acostumbrado al tema impositivo. El impacto será mayor en los pasajeros emisivos de esos países. En Argentina, los impuestos ya se asumieron: los pasajeros, las aerolíneas y los operadores los incorporaron. Habrá que ver qué pasa después de las elecciones.
–Veníamos con los planes de crecimiento bastante ralentizados. Operábamos con nueve aviones. Con el nuevo grupo pudimos movilizar los planes de restauración y crecimiento. Pasamos a 12 o 13 aeronaves, lo que dio otro dinamismo. El plan de wet lease se duplicó: el año pasado operamos con cuatro aviones y este año, con 10. Además, el mercado recuperó la confianza en la empresa, mejoraron las conversaciones con proveedores y con el gobierno. Hoy somos más confiables, más creíbles y tenemos mejor llegada con los stakeholders, lo que hace más fluida la operación y permite ver resultados concretos.
–¿Con el crecimiento de la operación buscan recuperar el segundo puesto en el mercado doméstico?
–Nuestro objetivo es recuperar el 100% de la operación y sentar buenas bases para 2026. Hay un juego medio perverso con el market share: si digo que vamos a subir al 30%, puede generar reacciones en la competencia. Lo que nos interesa es mantener niveles de ocupación de 82-83% y, con eso, la mejor tarifa posible. No queremos aviones llenos con tarifas de $30.000 que no cubren el combustible.
–Nuestro año complicado fue 2024, pero los problemas arrancaron en 2023, cuando no podíamos pagar los leasings o los repuestos. Si se rompía un avión, no teníamos cómo repararlo.
–Sí. El gobierno flexibilizó los pagos al exterior: pasamos de plazos de 120 a 30 días. Eso mejoró las conversaciones con los lessors y coincidió con la entrada del nuevo accionista. Todo eso configuró un escenario mejor.
–Hace dos o tres años decíamos que faltaba una política comercial más clara para mejorar la accesibilidad. Hoy ya se están dando los primeros pasos y se ven resultados: incluso en un año difícil, crece el número de pasajeros. Ahora viene una parte clave, que no depende del gobierno, sino del empresariado: cómo trabajamos juntos para que el mercado doméstico pase de 17 a 22 millones de pasajeros. ¿Vamos a seguir peleando por los slots en Aeroparque o vamos a crear un sistema más armónico que eficientice la operación para todos? Esa discusión todavía no se dio.
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